一流管理者，必须具备的4项关键能力

笔记君邀您阅读前，先思考：

成为管理者，需要怎样的能力？

如何培养管理者必需的能力？

（本期音频由倒映有声AI语音合成技术支持）

华为一年增长1000个亿，而我们有时候增长1000万都觉得很难，当一个企业老觉得自己各方面很难的时候，根本问题是还没有找到领军人才。 人才是发展的第一资源。 

那什么样的人是领军之才呢？ 

华为曾有这样一位管理者，当时华为总裁任正非非常不看好微波技术，认为微波技术已经落后于市场发展，便下令将这条产品线砍掉。 

但是这个管理者觉得微波产品在未来大有可为，于是悄悄在自己的人力预算里调配了20个人，继续偷偷研究微波产品。 

两年后，华为大举进入非洲市场，却发现光纤通信的成本实在太高，微波才是最佳解决方案。就在任总后悔万分的时候，这个管理者站出来说我们的微波产品可以交出来使用。 

当管理者具备了所在管理层的关键能力，企业的业绩也就不愁增长， 管理者们也能连连高升、建功立业。 

既能管“事”又能管“人”，既能管“现在” （短期） 也要管“未来” （长期） 。把“人”和“事”的管理能力当作横轴，把“短期”和“长期”管理能力作为纵轴，可以分为四个象限。 

1.第一象限

管理“长期”的“事”的能力，也就是对未来的事的把握能力，即战略能力。 高层要有战略的制定能力； 中层要有战略的执行能力； 基层要有战略的理解能力。 

2.第二象限

管理“长期”的“人”的能力，即变革能力。为什么变革能力是管理“长期”的“人”的能力呢？ 

首先，企业需要变革。 

随着企业的发展，外部的客户、行业、技术、监管环境都产生了巨大的变化，但企业内部有一种天然巨大的惯性，要保持稳定。如果企业不具备适应外部变化的能力，企业就面临着倒闭。 

但不是所有人员都有这样的思考高度，在企业中也不能要求所有员工都能从老板的视角去思考问题。所以， 企业一定要去构建变革能力，使组织能跟得上外部的变化。 

其次，人是变革的最大阻力。 

因为人往往不愿意变化，能不能让人响应变化、顺应变化决定了企业变革是否能成功。所以，管理“长期”的“人”的能力就是推动这些人进行变革，是组织跟上时代发展的要求。 

3.第三象限

管理“短期”的“事”的能力，即构建高效体系的能力。作为管理者，要把自己所管理的部门的效率提升上来，建立标准化，使用最少的投入产生最好的结果。 

但有的管理者，把权利和工作抓在自己手中。最后发现，组织离开他不能正常运行，找不到可以使用的能人，形成了对组织的绑架。 

4.第四象限

管理“短期”的“人”的能力，即队伍的建设能力。能不能引进人才，能不能用好人才，能不能留下人才，非常考验管理者对于人才的建设能力。 

不用担心人才的流失，如果你做得很好，别人接不住你的人才；如果发展得不好，别人又看不上。 

2007年华为供应链从深圳搬到东莞时，内部就有担心人才流失的风险，但最终的结果却是人才没有流失，因为华为一个专员的待遇也达到了外部企业总监级的待遇，所以很少有企业来挖人。 

如果员工被挖，去了比公司还好的企业，老板应该更开心，说明企业人才培养得好，企业只需要按照自己的节奏继续前进，组织会更快地往前走。 

图片来源：更新学堂*百森智投举办的 

（第二期）识人私教坊现场 

1.战略能力

有人问，中小企业也需要战略吗？ 

我的答案是：要！过去是短缺的时代，现在是过剩的时代！现在面临的是激烈的竞争，必须考虑如何活得好，发展得好，战略是势在必行。但过去的战略的工具和模型要求太高，这就需要把战略进行降维，使得大部分人可用。 

对于战略的成功，源于坚定的看好和坚定的执行。看不看得好，是人的水平问题；能不能坚持，是组织能力的问题。 

对于战略，该讲的要对员工讲清楚，不该讲的可以不讲，但要确保这个过程落地。 

战略能力的构建不是一蹴而就的，需要在战略管理中不断去建立。 一般说来，战略能力的构建需要五步： 

① 差距分析

差距分析，其实就是复盘，复盘要解决两个问题： 

第一个问题是：年初定的年度目标执行得满意不满意？目标是不是完成了？ 

如果每年的目标都完不成，就需要去检讨这个目标了。目标是用来挑战的，不是用来看的。 

第二个问题是：每年的目标完成得都不错，是不是就很好了？ 

不一定，要看别人增长了多少，别人增长了200%，你增长了20%，你觉得你干得很好吗？ 

所以这是两个维度的差距分析，我们要给自己一个准确的定位，和自己比，也和别人比，自己是不是在一个合理的位置，如果不在，问题是什么？ 

② 战略制定

战略制定中，最难的是从能力出发看战略。战略制定最常见的错误就是从能力角度来看：公司现在有的人员数量及结构，能做什么，过去做了什么，但这是错误的。 

做战略还要带入哲学高度，一定要抽离出来，以高位的视角去看，看什么？第一看行业，第二看客户，第三看竞争，第四看机会。老企业最大的问题就是麻木，认为自己很懂，其实不懂。 

所以战略制定过程中有四个关键挑战：市场洞察能不能抽离出来；战略意图能不能管住你的贪婪；创新焦点要挑战野心，凭什么是你；业务设计展现你的智慧，为什么客户必须选你。 

a.市场洞察

事情做得对不对，不是自己去论证，一定要从外部去论证，这叫市场的洞察能力。这种洞察要抽离出来，否则市场洞察都是无效的。

从历史角度上看，每一个商业模式都有终结者，我们过去抓住了公众号、短视频和电商。那么，下一个趋势和方向是什么？其底层驱动是什么？是消费者。客户朝哪个方向变化，由很多因素决定。

当战略看得远的时候，我们就有充足的时间去准备这种能力，如果我们越急迫跟风，比如做直播，越是急迫越做不好，因为能力不够。这就是我们经常在市场洞察中抽离不充分造成的。

b.战略意图

战略有一个核心点：你到底要什么？当我们把市场洞察做好后，你会发现这个世界上挣钱的机会太多了，这时要学会舍弃，一定要知道自己要什么，不要被任何外部的机会所诱惑。

所谓的战略意图，其实最难的是过自己这一关。

c.创新焦点

凭什么客户会买你的东西？想清楚这件事情其实是很难的。

d.业务设计

谁都想成为第一，凭什么是你？当把这个问题想出来时，赶紧写下来，只想是不行的，写下来才是后面能够执行的关键。

③ 战略执行

战略执行是为了达到目标而要做的事情，这叫关键任务及其依赖关系。需要落实到要有人去做这个事。 

④ 战略报告

一定要有个战略报告，哪怕是0.1版本的草案也要有一个报告，因为战略是迭代出来的。写出来比在脑海中想一万遍都重要，我每年会把我们公司的战略用这个模型去运作一遍，运作的结果就是越做越少。 

千万不要做得多，做得多说明你没看准， 当你看准了的时候一定做减法，少即是多。 

⑤ 执行评价

既然想明白了，写出来了就去执行它，不要天天怀疑自己想对了没有，先去执行一个周期再评价。 

这五步就形成了战略管理的框架。这个框架中，我在华为的业务领先、战略领先模型的基础上，升级成了3.0版本，弱化了很多内容，突出了很多关键点。 

2.对战略的4点感受

我们要学大公司的框架，但要把其核心的内容简化到适合自己。我总结了四句话，这是我对战略的一个深刻的感受： 

① 第一，战略的目的在于领先，而不是跟随

如今的发展在于领先，不是跟随，抄袭或模仿永远不能超越，不能超越意味着大概率会被淘汰。以行业第三为目标去做，最多可能做到行业第七。一开始就要定位成做第一，哪怕执行得稍差，变成第二。所以，战略目的在于领先，这就是你的模型所要具备的。 

② 第二，战略的目的在于长期核心能力的建设，而不是短期的回报

什么才是值钱的东西？钱改变不了，就是值钱的东西。 钱都解决不了的问题，就是核心长期能力。 

并购投资凭什么逻辑？因为没有长期能力，需要用钱解决，可能是进入这个行业时间晚了，得用钱去买，或者自己做不出这一套东西。 

长期核心能力，要么花很长时间去自己构建，要么谁也不愿做或者没有能力去做的事，最后形成了长期核心能力。这个能力一旦建成了，这就是你的护城河。 

过去很多企业盲目追求短期利益，最后发现一点核心能力都没有，就是买进卖出，最后忙活半年，什么也没沉淀下。比如，电商的竞争就是降价，看最后谁打败谁，钱能操纵的行业都不是好行业。 

只要这个行业最后是靠烧钱能解决的，那就是巨头的生意。巨头为什么特别愿意挑起烧钱战呢？因为巨头有钱，竞争到最后，本质就是巨头有什么，就逼着你们跟我竞争。竞争的最高境界就是老大打老二，老三的时候不断降价，看谁能耗，耗不住，一方死了，另一方就活了，这是简单又残忍的现实。 

③ 第三，人才的升级永远是组织当中不变的真理

战略的执行与制定一样重要，甚至更重要。要把执行当做战略重要的环节进行设计，想的都太好，但脱离实际，最后没办法没落地。所以执行永远比制定更重要。 

战略的本质是谁能做到，不是谁能想到。很多公司不敢公开战略，怕别人知道。容易被抄袭的东西说明没价值，当你能把别人做不到的东西做到了，这才是世界上最伟大的一件事情。 

所以，战略要求执行能力必须强，并且要把执行当作战略资源的重要规划。 

人是战略资源中核心资源之一。人就是唯一不变的因素，这个人在你这里，用心给你做事，这就是你这所有战略中最容易的，也是最难的，也是搬不走的竞争力。 

人才是战略中唯一的不变因素，也是唯一可变的因素。 这就是典型从能力出发去看目标，当市场的目标定了的时候，人又是最容易变的。 

所以，招人这个事情本来就不好做，你也得去招。 商业创业就是把不好赚钱转变成好赚钱，把站着赚钱、跑着赚钱变成躺着赚钱，商业创业就这个逻辑。 

如果你能拿出赚钱的态度去招人，没什么解决不了的。人是一个最容易变化的因素，但是人又是一个最难变化的因素。因为只要你握住了，别人就没有，这就是人才在整个战略中的独特性。可变又不变。 

④ 第四，谋定而后动，谨慎确定，大胆执行

很多公司是死于想的太多。一个营业额几百亿的公司，高管们经常建议老板别做了，做肯定不行。做，肯定有失败的概率，但是不做，公司的路应往哪走？ 

其实反对者在组织里以忠诚的名义，做着最背叛的事。 

反对绝对是概率很高的一件事。比如，老板想做创新，就会有人说老板别做了，这样的结果大概率是这事做不成。 

如果想在职场里混，其实很简单，你天天告诉老板这个不能做，你放心，因为成功是小概率，不成功是大概率，只要说这事不要做，然后没有人去做，结果当然不会做成。 

做战略应该着重两点：第一，聚焦，做减法，不要做得太多；第二，花钱的问题。 

挣钱是远期的问题，花钱是眼下的问题。 

把钱花在刀刃上的问题，就是解决战略的重点。 今天的收入是过去的投入产生的，今天的投入决定着明天的收入在哪里。所以，花钱比赚钱更难且更急迫。 

投资人为什么把钱投完以后，一定要知道钱花在哪了，花钱其实是一个重要的因素，钱花在哪决定了未来钱长在哪里。 

在增长阶段，你可以把这份钱花在销售的提成上，增加两个点，但是增加两个点能增加销售额吗？如果不能，那么一分钱都不要投。 

华为不做提成制，照样增长很快。回到管理上，有很多本质上的常识性错误，常识告诉我们，销售一定要做提成，其实根本的功夫不在这里。 

当你行业竞争到一定阶段，是综合竞争力在发挥作用，过多的把钱浪费在了大家的常识上，最后你就没有竞争能力。 

资源怎么平衡？什么才是竞争核心的要素，当要素的投入不够的时候，竞争力也会不足。 

站在战略这个角度上，未来赚钱能力是今天花钱能力花出来的，钱要花在刀刃上，所谓刀刃就是你的核心能力。如果这是一个人才驱动型的公司，你就要去看公司每年在人才上花了多少钱。 

钱一定要产生直接的效果，高薪和低薪的根本出发点是什么？ 如果高薪花出去能形成竞争力，未来能挣钱，不要怕花出去。 

裁员的时候不要先从工资高的裁起，最后其实把干活都裁了，剩下的都是干活少便宜的人，组织永远长不起来，这就是花钱的智慧。 

这个战略跟花钱其实是息息相关的，有的人在这上面一掷千金，该花的地方一定要大方，该节约的一定要抠门。 

企业真正的竞争力就是企业的战略能力。 

战略是小众人的事情，要考虑很多，也要放弃很多。同时，也构建了对人性的考验，包括人性的贪婪，人性的恐惧。最终，战略就是CEO的人性，战略受制于CEO本身。 

3.变革能力

变革是一定做的，但不是变了又变，而是变了之后坚定地执行。比如华为的组织流程变革，从2009年到2021年，执行了10多年。 

最优化的变革是解决核心问题，变革才能成功。所以，变革的设计尤为关键。 

华为通过不断在流程、技术和组织这三个圈的变化来实现内外部资源的打通，形成合力，力出一孔。 组织变革着重在做事的人； 流程变革着重在做事的方法； 技术变革着重在做事的工具。 

组织变革、流程变革和技术变革，需要合力成一个同心圆，而不是交集。 

推动组织变革是因为因人设岗，人员调来调去，轮流坐庄，经常不清晰；推动流程变革是因为组织推卸责任，流程越变越长；推动技术变革是因为技术越变越复杂，写报告再立项，再由项目管理部进行跟踪管理，每周写项目简报。结果就是项目运行不起来。 

所以，变革的目的是聚焦于核心问题，让做事的人，做事的方式和做事工具高度集中化去解决一个问题高效的问题。 

为了要达到这个目的，变革要有规划。 

① 要授权

做变革为了什么？为了多签合同的变革很清楚，那么要想在这个行业里多签合同，我们就要去看怎么能去签更多合同。 

需要什么？因为你是个复杂产品，你要跟客户要有客户关系好，产品好，交付好，质量好，你才能拿到合同。 

如果一个人做不定这事，就安排三个人。这些配置的目的是什么？是为了成交，所有的逻辑都是为了成交的，多配点没关系，只要成交的成本能回来，一个人做不到，就用三个人，这叫能力的集合。 

汇报制度的出现是因为公司员工太多，人和人之间不认识了，就只能层层汇报，所以这就会出现一个情况，跟老板熟的人汇报就容易通过，所以新人进来很难活，因为没有建立信任。 

在整个决策链条当中，这是绕都绕不过去的点。怎么解决？ 答案是清晰授权，不管老员工还是新员工，都给予清晰的授权。 

想解决流程臃肿的问题，一定要授权， 这才能让老板从纷繁复杂的事物当中解脱出来，聚焦该做的事情，才能让干部真正担起该担的责任。 

② 支持

每个组织想清楚了谁在给你赚钱，就知道应该信任谁了。组织越大，职能部门就会越大，职能部门会代表老板说不，告诉你不能干，不告诉怎么能干。 

我的职责就是说不，有风险就告诉老板，除非是大老板拍板说一定要干。最后CEO为什么那么累，就是机制出了问题。所以，一个核心词叫支持。 

支持的逻辑是什么？我说干你少废话，你支持我就行了，做不定我下台，不支持你下台。 

这个逻辑其实很简单，就是权力分配，CEO把权力交出去，这些组织不是后台组织，是公司的能力中心，HR是能力中心，给你提供优秀的人打胜仗的，财务也是能力中心，为你进行最优化的资源配置，IT部门和质量部门也是能力中心。 

变革的过程中为什么难？因为这中涉及到了全面经营者的培养，也就是开放、灰度和妥协。 

a.妥协

要想做成大事，得学会与人妥协。 老板得跟员工、供应商、客户要妥协。学会妥协是能够成大事的起点，那些不愿意跟人妥协的人，让别人迁就自己的人，基本做不了什么事。 

b.灰度 

灰度的逻辑是清楚你心中到底要什么，要想在某一方面发展，就可能要牺牲掉其他方面，只有这样才能够聚焦成功，所以灰度是一个格局，是懂得放弃，要懂得平衡。 

这个世界并不是因为你优秀，你就会好，而是别人比你更懒，你就好了。 

你要想商业方面成功，你就找个很烂的行业，你只需比他稍微好一点，你就容易成功。也就是差异化竞争，你只要比别人好一点就可以了，这就是灰度思想。 

c.开放 

一个人很容易封闭的，曾经越成功，下一次越难成功，因为不想开放，认为自己做的都对。 

这三点是CEO和高层干部都需要修炼的，如果他们没有机会朝这个方向去发展，结果是封闭、偏执和强硬，然后就变成部门墙。 

不成熟的干部队伍的表象就是部门墙，财务部门最容易做部门墙，钱不是我挣的，但是想花钱不经过我这关。 不成熟干部的情况就是最容易封闭，封闭的结果就是对抗，对抗就是部门墙。 

4.高效体系能力

高效体系能力其实就是要干一件事情：用确定性的管理去提升组织的效率。 

流程化的逻辑就是让复杂的事情简单化，非标的事情标准化，难的事情容易化。所以一个企业从创业到成为生态型企业的经历过程中，有一个共性的东西：用确定性的管理去应对不确定性。 

创业的时候最大的特征是一切不确定，确定的是你要干了，其他的都不确定。客户在哪？成本是什么？产品是什么？能不能赚钱？谁跟着你干什么？干多久？都不确定。 

所以企业从创业的不确定到后面管理的成长，就是把一切东西逐渐确定化。当东西都确定化的时候，这个企业就僵化了，就该二次革命了，这就是企业经营的过程。 

怎样让客户、产品、供应链、资金、人才确定？ 在成功的路上，就是不停地干一件事情：让复杂的事情和不确定的东西确定化。 

把复杂的成交流程化，降低人做这件事情的难度，提升成交。而不是简单去沟通几个人，万一能力不够，市场就永远打开不了。 

第一，找准用户

要想解决成交这件事情，管理其实就是要把复杂的事情简单化，从第一步开始，要找到能为你买单的人，也就是业务的决策人。

第二，得到认可

找到买单的人了，还需要对方认可你，和他建立亲密的关系，要想办法增加用户的粘性和互动的时间。如果用户没有在你身上花过时间，怎么可能成交呢？

第三，体验

赠送不代表用户有需求，只有他用钱买了才能验证有这个需求。

体验到底是用什么方式？这就需要设计，用户真的体验好了，才会有成交，所以第三步是关键。

第四，性价比

最后是产品的性价比要高。

四个步骤缺一不可，这就叫流程。流程确定了，用经验丰富的人去做，可能速度快一点；用一个小白去做，稍微慢一点。无所谓，都能做成，就是把复杂问题细化，一步一步做，都会达到胜利的彼岸。

高效体系能力绝不是某些管理者的事，既然称为体系能力，就需要整个管理层为之努力。 

5.人才队伍建设的能力

业务领导是人力资源管理的第一责任人。 业务管理者千万不要认为招人、用人、开人不是你的事，不会开人就不会用人。 

如果不开除不合适的人，就是在回避矛盾，又怎么可能去花精力去认真选人，最后出了问题由公司去负责买单。 

这就是典型的失败管理者，他没法在公司内树立一种正气。 敢于开人，是构建队伍的第一步。 

业务领导和人力资源专业人员在人才队伍建设上是分工与合作的关系。人才队伍建设有4个步骤：制定业务战略，挖掘业务需求，制定解决方案和有效实施交付。 

这就是人力资源和业务战略衔接的重要点。越靠前的步骤，业务领导参与比例就越大，靠后的步骤，HR专业人员参与比例越大。 

第一，制定业务战略

业务领导负责组织制定业务战略；HR专业人员参与业务战略的制定，并理解业务存在的挑战与机遇。

第二，挖掘业务需求

业务领导思考业务战略执行过程中对组织能力的要求；与人力资源共同讨论提升组织能力。

HR帮助和引导业务领导思考；澄清业务战略对组织能力的需求；寻求最终在组织、人才、氛围上的落脚点。

第三，制定解决方案

业务领导参与讨论、制定解决方案；审视、批准解决方案的实施。

HR负责制定组织、人才、氛围上的解决方案；过程中HR人员既要进行内部的充分讨论，更要听取业务人员的意见和建议。

第四，有效实施交付

业务领导需要关注解决方案的实施效果；及时发现实施过程中的问题，指导或要求HR解决。HR负责整合运用各种资源，有效实施解决方案的交付。

有家企业找我们做整个人力资源变革，诊断完以后，我给董事局汇报，第一条就是他们过去六年都做的是正确但是没有用的的事情。

什么意思？各个模块都按大公司做完了，但是这个公司干部竞争力弱的问题，没有人去管理。业务和人力资源之间没有衔接，这一点就是个要害。

业务和人力资源两边都对，但在解决方案这个问题上出现了偏差。从业务角度来讲，我们今天把战略讨论完了，你输出的业务需求是打造一支聪明创新的团队，不超过五个人，这个业务需求已经解读成人力资源需求了，接下来给多少钱，怎么去找人，这些都要形成方案，然后才能够落地实施。

华为是中国第一个落地三支柱改革的公司，它的核心在于你有没有专家，在于人的问题上。一个形态不能改变核心，落实能力就落实到人身上。

从人才管理的结构来看，有三个重点：第一，需求识别与人才规划，清楚组织要什么人；第二，怎么去满足这个需求；第三，要持续去改进它。各个环节当中要逐步做出整体方案来，这是人才管理一个核心点。

人对了，事就成了。

本文来自微信公众号 “笔记侠”（ID：Notesman），作者：冉涛，36氪经授权发布。