租赁社区2021年集体落地，国企该如何保持竞争优势？

一、租赁社区备受期待，或成为第四次机会

行业发展至今，三次与正轨擦肩而过，实在算不上理想顺畅。

第一次是互联网+万众创业的热情褪去后，市场本可以通过踏实发展，提升服务，来逃离“融资—高价包租—快速扩张规模—再融资”的怪圈。

第二次是房企匆忙入局、搅乱又撤离后，市场本可以通过轻资产的商业模式，来解决单一收益、单一融资、用亏损换增长的问题，躲避“租金贷”的雷池。

第三次就是2020年的疫情黑天鹅了。为对抗19年底的至暗时刻，行业曾提出了“精细化运营”的方法论，但还没来得及认真实施，就被疫情的一波浪潮打了回去。

同时，外界的投资策略也发生了变化，以前是希望企业能够迅速走量、上规模，现在的关注点则是企业能够给资方带来什么样的价值，以及资本未来怎样退出。

总之，2020年过半，行业冰火两重天：租金与士气双低迷，房源规模收缩，公寓集体转型，熊猫、湾流跌落神坛。也有运气好的公寓，比如青客赶上了建行和各地方政府的鼎力相助，不仅有望恢复，还能再增加72000间房源…

修养不易，生息很难，网友对此戏称：公寓求生就像“渡劫”，九死一生。

这期间有一派观点认为，租赁社区入市可能意味着第四次机会的来临。租赁社区的落地，或许能为行业的动荡不安，画上一记休止符。

自从进入7月后，行业的好消息就未间断，其中租赁社区的相关消息占了大半。

先是月初时，建设银行承诺要提供1900亿元的贷款，支持广州、杭州、济南、郑州、福州、苏州6个城市在未来三年内提供约80万套（间）政策性租赁住房。到月底时，广州就拿下了全国首笔政策性租赁住房贷款。

再是万科旗下的泊寓|院儿亮相北京，打响了全国集体土地租赁项目第一炮。行业格局进一步明晰，大社区落地在即。

同时，此前国家确定的北京、上海、沈阳、成都等13个城市，首批开展利用集体建设用地建设租赁住房试点，经过几年时间也宣布进入到了落地阶段。

细分起来，各热点城市的租赁土地供给风格也有差异：北京主推集体建设用地，上海主推纯租赁用地，深圳主推城中村租赁住房规模化运营，杭州则主推人才租赁住房用地…

克而瑞相关数据显示，截止2020年7月，这批公寓的规模以大中型租赁社区为主，500-1000套规模的中型社区占比34.4%，1000-2000套规模的大型社区占比32.8%；而小型社区和超大型社区的占比则相对较低。

由以上可知，租赁社区普遍具有长租是标配，配建是趋势，有自持租金优势等特点，集体土地租赁项目入市也因此被称为2020年左右长租公寓行业最大的变量之一。

种种迹象表明，国企主导的智慧租赁社区，将深远影响行业的未来。

如果将长租公寓间的PK比喻成一场赛跑，在鸣枪开跑的发展初期，分散式公寓无疑是跑得最快的那个，接着集中式公寓和开发商系紧追其后。但长租不是短跑竞赛，而是一场漫长的马拉松。随着时间的推移，市场的日渐成熟，政策和配套的不断完善，租赁社区以王者之姿C位出道。

关于租赁社区入市的更多信息，迈点研究院曾对2019年12月前的项目已开工幅数与项目进度进行过统计：截至2019年12月，全国总计推出租赁用地约180幅，总建筑面积约1000万平方米。预计上海、广州、南京、杭州，4个城市的住房租赁项目就将于2021年集中上市。

数据来源：迈点研究院

这批社区公寓的国企背景决定了，它们不仅要响应国家政策号召，为市场增加优质房源供给量的民生使命，也背负着精准规划和稳定运营的任务纲领。因此，如何在同类型公寓中也保持领先，成为“最后冲刺关头”的思考重点。

在当前的公寓战争里，放弃规模比拼，转向精细化运营，成为行业的救命良方。无论是品牌公寓或房产系，都在品牌、运营、产品等方向优化上深耕，SaaS系统、智能化部署、设计运营一体化、供应链搭建等设想陆续被实施。

需要注意的是，SaaS系统、智能化、供应链、设计运营一体化，这些都是外部审视的探索结果，如果把视线投向公寓运营的内部，就必须思考如何优化并提升“人效”问题。

长租行业的目标是通过服务接触来提升租客的居住舒适度，归根结底是做“人”的生意，即员工决定着公寓的成本，员工的贡献决定了公寓的品质，员工决定了公寓的效率，这些都是“人效”的价值。

目前，关键性公寓人才短缺，如何找到或培养一名合格的公寓管理人才，是行业共同面临的难题。小水滴认为，可以通过针对性的公寓组织管理和绩效设计培训，以部分改善行业人才池不足问题。

组织管理是企业发展的“骨骼”，支撑着企业的增长，并通过差异化分工协作，促进了企业的高效运转。母子公司、层级部门的组织架构搭建、机制的设计、责任边界的确立，决定了资源流动方向和效率，对推动公寓的整体发展、实现转型升级至关重要。

绩效设计则是配合组织架构的利器，可以将职能岗位原则化，并建立完备的人才选拔标准和地图，吸引高价值和核心岗位人才，让项目顺利推进。

可以说，想提升运营效率、降低运营成本，就需要优化组织管理架构；想提升服务质量和租客满意度，就要优化绩效设计，激发员工的潜能与积极性。

行业人才紧缺，地产系在抢滩长租时，曾为了人才资源才发动过抢人大战，但效果并不理想。

因为地产系公寓的组织架构、人员薪酬是直接照搬自地产系，中间层级过多，沟通和审批成本居高不下，这样的组织架构直接影响了运营效能，也使得人工成本居高不下。另一边，地产系的人才平均薪酬高于长租行业，较高薪酬支出，也无形中提升了运营成本。

租赁社区的组织管理和绩效设计，目前有广阔的待探索空间，原因在于以下两点。

国内的酒店行业发展已有20余年，行业成熟度高，从业者有专业证书可以考，有系统知识可以学习。与酒店行业相比，长租公寓就是新兴行业了，岗位需求不明晰，就业率也缺乏参考。

同时，长租行业的链条长、成本高、利润空间小，决定了一开始不能把组织设计的过于复杂。像自如等品牌公寓的人才体系，都是配合阶段性需求来设计的。比如普遍采用早期做大做强一线服务，等到房源规模上去后，再去强化系统后台。这种从下往上的推进优化，既有顺应市场化的优点，也有升级滞后于需求的缺点。

租赁社区与品牌公寓的本质追求不同。品牌公寓可以将运营盈利放在首位，而国企做租赁社区则是响应国家政策号召，为市场增加优质房源供给量，促进长租公寓行业规范化和可持续发展，肩负着重要的政策和民生使命。

国企的考核方式更强调精准规划和稳定运营。如运营前后的盈利亏损、财务指标等，都需要遵循国务院国资委印发的《中央企业负责人经营业绩考核办法》。租赁社区本身属于创新业务范畴，但实施中却按照成熟业务进行考核，项目的实际决策者责任重大，容错率低。

同时，国企薪酬的外部竞争性不强，招人时有高门槛编制约束，可能出现“大神很强留不住，请神容易送神难”两类尴尬。这些也倒逼着国企公寓在引进和留下运营管理等战略性人才时，更加保守谨慎。

正因此，国企会更加强调组织管理和绩效设计的科学性、前瞻性，避免人才流失、部门间前后沟通连接不畅，分工界面不清晰，权责不明确等问题出现。

目前，行业的注意力暂时还没精力投入到组织架构、绩效设计这类“内功”修炼上，但当商业模式的道路日渐清晰，品牌、智能化和服务体验的差距越来越小时，行业的起跑线将再次被拉平。谁能尽早完成组织管理与绩效设计的环节，谁才能真正意义上的一骑绝尘。