做成一件事，成就一批人 | Light Talk X 神策数据

编者按：本文来自微信公众号“晨兴资本Morningside”（ID:Morningsidevc），作者：Light Talk，36氪经授权发布。

神策数据是一家专业的大数据分析平台服务提供商，深耕大数据分析领域，致力于帮助客户实现数据驱动。近期，在成立五周年之际，神策宣布完成了3000万美元的C+轮融资。

“第一次和神策接触，是在4年前，那时神策还只是一个十几人的小团队，但当时文锋和耀洲已经对公司的使命和愿景非常清晰，”晨兴资本董事总经理刘凯回忆说，“文锋当时就跟我说，要通过数据去改变和赋能公司的运营和发展，这是他创业最想做的事儿。那时，作为一个初创团队来说，听上去很虚幻飘渺，也很遥远，但经过几年的努力，神策已经从一个默默无闻的小公司，成长为了今天国内在线用户行为分析行业的标杆性公司。“

近期，晨兴资本董事总经理刘凯和神策数据创始人&CEO桑文锋进行了一次线上对话，聊了聊他创业这五年来，个人的成长、公司企业文化和管理等话题，以下，希望让你有所启发：）

“神策的愿景是重构中国互联网数据根基。我一直说我们是一个志存高远的公司，虽然今天还是一个小不点，但希望未来神策能够有机会在中国互联网史上留下一笔。”

                                                                                     ——  神策数据创始人&CEO  桑文锋

刘凯： 我其实一直都对你挺好奇的，作为一个技术创业者，这么热爱读书、思考，还愿意把所思所想分享出来，你是怎么做到的？

桑文锋： 读书、思考、分享是我学习的三个环节，读书是信息获取，思考是信息加工，分享是验证你加工得是否正确。我把自己看成一个开放系统，简单来说就是两个层面，一是东西能进来，二是东西能出去。

刘凯： 创业者可以分为这么几类，没输入没输出；少输入多输出；多输入少输出。你是怎么平衡你的输入和输出的？尤其创业到一定阶段，你会有非常多的输入来源，来自团队的、行业的、投资人的，你怎么高效地获取有用信息？

桑文锋： 我觉得书籍是一个不错的输入渠道，每本书都包含了作者对于一个问题的系统性思考。我也很喜欢读书，去年我差不多读了三十本书，尤其过去这段时间我会用微信读书APP来听书，比读书的速度快，上下班的路上、周末、工作闲暇的时候都可以听。我还很喜欢探究源头，比如我最近想了解西方政体、市场经济体系，我就把《国富论》也听了一遍，还有早期的《联邦论》、《富兰克林自传》这些，也都看了一下，从源头去收集信息，少去看三、四、五手的信息。

另外就是阅人，我的微信三年前就满5000人了，当然也不是说认识的人越多越好，但你要能够有意识地构建多元化的朋友圈。虽然我是个码农，但我并不觉得跟人打交道是件痛苦的事情，我也经常劝我身边的技术男，要敢于接触各种各样的人，虽然你可能一开口人家就知道你是个码农，但越是有这种背景的差异化，交流和碰撞的价值才更高。

再说输出，其实我以前也是不太愿意多分享的，觉得有些东西不是我原创的，我就不愿意说出来。但是我后来看了一本杂志，《商业周刊中文版》上的一篇文章，是采访IT图书出版商Oreilly公司的创始人的，记者问他出书、卖书的价值是什么？他纠正记者，我们不是在卖书，我们是在传播创新者的思想。这句话一下子就打动了我，只要把创新者的思想传播出去，我作为一个媒介也在发挥价值，从那以后我就放开了，看到好的东西，就会把它分享出去，影响更多人。

很多人不愿意去影响别人，但我有影响别人的意愿，不过我不强求影响的结果,我自己的人生使命里就有一点，要用积极和乐观感染周围的人。我希望对周围的人产生正向的影响，可能很多年后，大家想到我的时候，觉得文锋其实就像旁边的一个小灯一样，像油灯一样，他是发出正向能量的，我就觉得有价值。

所以输出这块，一方面我觉得分享和传递一些正向的东西就是有价值的，另一方面，你分享的过程也是一种学习，可以验证和优化你的思考和认知。

 刘凯： 我看你朋友圈还是挺享受的，有很多有意思的观点和解读，你觉得这些对你做公司有帮助吗？

桑文锋：  有帮助，我研究这些东西都还是学以致用的。比如我研究中共党史，就是研究中共为什么有那么强的组织性，他们的共同信仰、反省机制、锤炼、组织机制，这些我都会吸收之后在公司里演练。

最近我还在研究三权分立，我觉得美国议会这种运作方式很不错，我就把它用到我们内部的产品委员会里，委员之间的关系和议事的流程等等，都借鉴它的模式。

另一方面，我微信里有1700多个创始人，400多个投资人，700多个百度的前同事，这其中有不少是我们的合作伙伴，我在朋友圈里做输出，分享我的价值观、我的思考，也会让他们对我和我的公司有更多的认识，我作为一个创始人，和我的公司是绑定的，大家看到我的输出时肯定也会联想，神策这个公司在我的带领下，会坚持什么样的价值观，什么样的做事逻辑。

另外，从做朋友的角度来说，大家也都喜欢跟有思考力的人交往，我希望我的输出对我的朋友来说是有价值的：）

刘凯： 你是希望通过个人的行为去引导公司的行为，包括大家对你的公司的认知，有意识地在树立个人的品牌。

 桑文锋：  是的。

刘凯： 我觉得你还有一个特点叫“重管理，轻经营”，经常看到你关于团队和管理的思考分享。你也是第一次创业，对管理的手感是怎么来的？

桑文锋： 我其实从小就崇尚团队的力量，对于一帮人一起完成一件事的过程很感兴趣。我从小学开始就一直是班长，研究生的时候组织学校社团，我其实最早想做我们县的县长，把我们村西头的路给修一下，后来发现入党都很困难，从政的路离我太遥远了，就想去做技术：）

我是2007年毕业加入百度的，百度每个季度发完财报之后，当天下午都会在公司召开核心管理层的战略沟通会，那时候我级别不高，但除了前两次的战略沟通会我没有机会去参加，后面我几乎都是一次不落去参加，并且在会上提问、提建议，虽然是个一线的工程师，但也操着CEO的心哈哈。

我当时给自己的规划就是三年做技术，然后转管理，我一直是奔着成为一个优秀管理者的目标去努力的，刚工作那两年我把德鲁克系列都看了，当然事后来看其实很多东西也没看懂，因为没有管理经验，没有体感，但一直有在思考和琢磨怎么样能打造一个优秀的团队。

其实创业的初心也是因为虽然达到了自己三年转管理的目标，可是离高管的目标还有十万八千里，所以就跟一帮兄弟们出来创业了。

刘凯： 你的管理风格是什么样的？

桑文锋： 我会把权力下放下去，很多事情我会交给我的合伙人和其他高管。我会参与一些重要项目的细节，比如在我们产品迭代的时候，研发新产品的时候，我都会去体验、提建议，但我只是参与，最终还是由这些项目的负责人来负责。

对我来说，每周最重要的事情就是周二上午我们的管理层会议，过进度、过关键问题，剩下的时间我都是相对自由的，可以留一些时间来读书和学习。

刘凯： 听起来你不是个人英雄主义型的创始人。

桑文锋： 对，我对权力本身没有那么强的欲望，我会在可掌控的范围内，把权力下放出去。这是我的管理风格。

刘凯： 把权力都下放出去，你会有不安全感吗？

桑文锋： 这个问题我中午还在跟我们一个高管聊，我其实没有不安全感。你之所以会有不安全感，是因为觉得有人胜过了你。但如果你保持不断的自我提升，不断地开拓，再加上你确实能证明你可以把一些事情做好，你的威望其实就在那里，你会对自己有信心。但如果你本身自己做得不好，掌握的权力又很大，那确实会产生不安全感。

而且我们神策强调的一个文化是“就事论事”，如果这件事情做错了，那也只能说明我在这件事情上没有做好，但并不能说明我这个人不行。像我在2017年的时候，对我们一款新产品的市场判断出现了一次严重的失误，后来我就在公司的战略沟通会上，跟全体员工承认了我的判断失误，主要责任在我。

我们应该客观地去看待这些问题，把责任和权力分散开，这样公司的运转会更加良性。

刘凯： 神策今年也是五周年了，这一路走来你一定也经历了很多的坎儿，最痛苦的时候是怎么过来的？

桑文锋： 最痛苦的应该是我们刚成立半年左右的时候，我们的竞争对手有从硅谷回来的，有硅谷光环，市场PR也很强，而我们那时候对市场、PR、BD什么都不懂，那段时间我们公司就十几个人，每天早上开早会我都很容易发火，觉得这也做不好那也做不好。

大概过了两三个月，我才从那个状态里走出来。主要是想通了这几点：

没有竞争就没有市场。我以前在百度的时候是没有竞争的，我做的工具你不用我就找你老大去。但是出来创业了，你就要适应外面的市场环境，要面对竞争，有竞争是好事。

当你遇到挑战的时候，要想清楚，你的方向是不是对的？当时我们刚成立不到5个月，一共11个人，唯一一个设计师离职了，剩下10个工程师，这对我们打击还是很大的。大家一起忙活了好几个月，也不确定这个事情有多大的价值，产品也没有被用起来，也没有什么种子用户，内外交困。当时的转折点是我们做了一次推广，发了一篇采访，请朋友们转发了一下，那一周收到了近500个试用申请，团队的士气一下子就被激发了，也让我们坚信我们选择的是一个正确的方向。

想清楚，你有没有在对的方向上快速奔跑？这一点我当时想来觉得也没有问题，我们核心团队都是百度出来的，国内几乎没有团队比我们更懂大数据分析，我们按照计划去做的话，一定比别人都快。而比起海归的团队来说，我们的客户资源又比他们广。

想清楚这些点之后，我很快就从那种非常焦虑的状态里走出来了。

刘凯： 你前面讲到刚开始创业的时候，其实很多东西像市场、PR、BD、销售这些都是没接触过的，现在神策已经有五百多人的规模了，你在管理上有什么独特的方法论可以让你管理好这些不同的团队？

桑文锋： 我有一套自己的管理方法，大家现在都用KPI、OKR，我自己总结了一套叫KPAR，是我从百度文化中吸收然后迭代的，百度的文化有一条叫问题驱动，就是遇到问题解决问题，不要惧怕问题，问题就是动力。

我把它改成了关键问题驱动，分成3步：

第1步是定义关键问题（Key Problem），我在内部不断问的一个问题就是：关键问题是什么？

第2步就是采取关键动作（Key Action）；

第3步就是结果（Result）；

所以叫KPAR。

定义问题，解决问题，然后复盘结果。

我的一个信条就是没有解决不了的问题，没有翻不过去的火焰山。

不管是我们的服务也好、销售也好、市场也好，我都是在问大家一个问题——关键问题是什么？你打算采取什么关键动作？如果没有对应的关键动作，其他事情放一放，我们一起想办法。

刘凯： 对于to B 企业来说，销售是非常重要的一环，你之前做过一次叫《让销售回归科学》的分享，有一套非常系统的方法论，跟我们分享一些你从0到1把销售做起来的心得体会？

桑文锋： 我觉得首先是创始人自己，要有开放的心态，敢于走出去。很多人总是寄希望于招一个销售VP，把这个重要的事情交给别人去干，最开始我们也想招IBM、Oracle这些有技术背景的销售进来，结果发现一个都招不到。最开始的时候我们必须自己干，自己作为销售去见客户，自己去做市场宣讲。

许多技术创业者不愿意走出去，不愿意去拜访客户，怕被客户当孙子看，被挑战。我曾经跟着一个销售去见客户也是，客户见我们的第一句话是“你们来的目的是什么？”但如果你的产品对客户真的有价值，不妨不卑不亢、真诚地去交流，他遇到问题，你帮他解决问题，这是一个平等的交易。

另外，不要抱着一锤定音，见一次客户就能拿下的想法，要有长期的心态，很多人见10个客户，被8个客户拒绝，心态就崩了。但其实很多客户，哪怕你现在合作不了，过两年也许能合作。我们早期通过朋友介绍，申请试用等整理了差不多40个潜在客户名单，一直维护着，后来我发现其中有一半先后变成了我们的客户。

后来我们加入了一位销售总监，他来的时候我跟他说，后面销售就靠你了，他说，你不能这样想，我们销售是摘果子的，前面还需要有人种果子。谁来负责种果子？就是市场。我们才知道还要有市场部，我们当时也没有市场人员，我又开始摸索怎么做市场。我第一次做宣讲的时候也是非常紧张，声音发颤。但后来随着宣讲次数的增多，慢慢积累经验，也就越来越得心应手了，我前面三年差不多做了100次演讲。

总体来说，创始人要敢于走出去。

再说销售团队的管理，传统销售搞关系那一套我们不懂，那我们就用科学的方法，做流程分解，围绕流程、组织、工具等每一个组件优化。我们非常早就引入了CRM系统，用销售易、纷享销客等去做销售管理。我们也很重视整个体系，2017年的时候我们就引入了“销售运营”这样的角色。我比较推崇泰勒的科学管理原理，底层的原理都是相通的，都是流程拆解、环节优化，所以一方面，我们是吸收别人科学的方法不断总结和优化。

另一方面，我们不断地设置高目标，让团队去锻炼、成长。我们2016年初就组建了销售团队，第一批销售有卖鞋的、修下水管道的、有在国企的，我们第一次做完培训听他们串讲，讲得乱七八糟，就是把数据分析的一些专业词汇随机组合一下就说出来了。但就是这样一批人，过了两个半月居然开始开单了。五六月份的时候，我们合伙人说到8月份销售目标要破百万，我理都没理他，因为那时候销售额才二三十万，要突破百万哪有那么容易，但结果在7月份的时候，真的突破百万了，大家的士气一下子就被激发起来了。

2017年我们把销售团队扩大了50%，引进了惠普和IBM的Pipeline 管理模式，那年6月份，我们单月销售额能做到600万了，然后我给团队定了小目标，6月份600万，7月份700万，8月份800万，9月份900万。团队士气一下子被调动起来了，都想着怎么完成700万、800万。大家压力很大，但是6789完成得很顺利，4个月完成了3000万的销售额，剩下一个季度就很轻松了，那一年我们超额完成了全年业绩目标。

刘凯： 创业五年，今天回看最初的梦想，你认为处在起点与终点之间的什么位置？

桑文锋： 其实回头看这五年，我们发展到今天还是挺不容易的。最早我们说要做PayPal黑帮，永远不要超过300人，集结一群精英做一个好产品去卖就好了，但后来发现这个模式不行，还是应该产品+服务，所以今天神策已经有500人的规模了。

这几年，我觉得我们是打了一个很好的基础，中国整个to B 市场刚起来，巨头们也开始切入to B，我们相对来说还有点先发优势，最幸运的就是，你努力的方向正是其他人后知后觉发现是正确的方向，而且这个方向可能我们努力个十年也不一定能看到天花板。

今天我们积累了一些好的做事方法和公司文化，有了这样一个好的底子，我们可以在这个方向上很坚定地走下去，神策的愿景是重构中国互联网数据根基。我一直说我们是一个志存高远的公司，虽然今天还是一个小不点，但希望未来神策能够有机会在中国互联网史上留下一笔，也许未来有人写中国to B 公司史的时候，能把神策写上，我觉得就是完成阶段性的小目标了：）

刘凯： 给其他to B 创始人的几条你觉得重要的建议？

桑文锋： 我觉得主要还是这三点吧：

一.还是要有开放的心态，敢于走出去。

二.重视组织建设，这点神策是非常重视的，我要求我的团队要么都在坑里面，一起爬出来，要么都在坑外面，但我不允许有人在坑里有人在坑外。我强调你在公司就必须接受公司的管理，接受公司的文化。to B 都是人相关的生意，所以组织建设非常重要。

三.总结方法，最早对我启发最大的一本书是《跨越鸿沟》，讲的是一家高科技公司的新产品如何推向市场的过程，收获非常大。

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