现代组织的战略要想变革，职位头衔应先多多益善

神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按：技术发展日新月异，工作的重心也发生了很大的偏移。但很奇怪的是，大多数企业的组织形式依然沿袭 70 多年前的设置，那就是工厂的组织形式。但现在坐在办公大楼里的白领工作已经变成主体了，如果非得用工厂来描述的话，那里也是“决策工厂”。而针对决策工厂，现有的组织形式已经跟不上形势了。决策工厂的工作特点是项目制和非线性，组织形式必须针对这个特点进行变革。文章来自编译。

划重点：

现有的职位头衔与实际工作已经不匹配了

商业工作的性质已经发生了根本性的变化，但组织并没有相应地转变

管理基础设施最好的比喻是一座庞大而昂贵的决策工厂

应该围绕着项目来组织决策工厂

最近，我与一位客户就职称展开了一场有趣的对话。讨论的问题是怎么选择头衔才最合适。所谓的最合适是指能够同时让公司内外的人都知道他是干什么的。其实我之前也曾想过，并且写过一个相关的主题——但跟这篇不完全一样。所以，我决定单独写一篇文章。

我的客户是一名高级主管，他所在的公司是一个非常复杂的大型组织，拥有多个不同的组成部分。他本人身兼数职，其中有些工作用典型的头衔结构去套比较容易，但另一些则不然。前一类是该子公司的主席或该业务部门的首席执行官之类的头衔。但他担负的另一些重要任务就找不到合适的帽子。这些任务往往都属于某种从零到一的形式——比方说，修复受损的东西；把没干完的事情干完；或者创造一些目前还不存在的东西。

我们交谈的重点不在于设立一个能被看作足够资深的头衔——这方面不存在问题。他是想设计一个对组织内外都足够清晰的头衔，以便降低与实现组织战略目标相关的交易成本。

经过一番思考之后，我意识到这个问题与我之前在《哈佛商业评论》以及我的新书《一种新的思考方式》（A New Way to Think）里面写过的东西有关，这些内容主要讨论了现代工作的性质与组织方式之间存在不匹配。只不过我之前倒没有想过职位名称的内涵是什么。

先对早期写的东西来个快速总结，在过去 75 年的时间里，商业工作的性质已经发生了根本性的变化，但组织并没有相应地转变。在较早时代，企业，无论是制造工厂——比如汽车公司——还是服务工厂——比如银行，大部分的工作都是发生在工厂里面的。在那个早期时代，位于工厂之上的，是一个典型的小型管理基础设施，其构成主要是彼得·德鲁克（Peter Drucker）所谓的知识劳动者。

在这种新的和不断发展的管理基础设施里面，工作的主要组织方式还是反射性地模仿工厂的组织方式，而后者工作的特点是枯燥乏味，一成不变。也就是说，这些工厂每天、每周、每月的工作几乎都是一样的，就像装配线上工人或客服代表所做的事情一样。同样的惯例也应用到坐满了知识工作者的办公大楼。里面的工作也被设计为枯燥乏味的一些事务，其隐含的假设是，无论是营销副总裁、研发高级副总裁还是财务主管，他们的工作都是不变的。

时间快进到现代公司。随着规模的急剧扩大，企业增加了许多营销人员、研发组织、财务结构以及人力资源部门。写字楼变得越来越大，以至于在大多数大公司当中，坐在写字楼里的工资要比呆在工厂的高得多——哪怕是核心制造商的情况也是如此。

这就引出了一个问题：那些坐在写字楼里的人是干什么的？他们既不生产产品，也不向客户提供服务。相反，他们制造的是决策。决策是他们的产出——决定该研究什么、怎么组织销售、在营销上花费多少、与谁合作、到哪里扩张。管理基础设施最好的比喻是一座庞大而昂贵的决策工厂。

但这些决定并不是每天都以一致的方式做出来的。这些工作与传统工厂那些一成不变的工作完全不同。其关键的组织变量是项目——为新工厂融资、开发新产品、修复与主要客户的关系等。实际上，决策工厂是一个以项目为基础的组织。项目来了、逐步启动、加以处理，然后消失不见。

因为本质上项目型的工作就被定义成是乏味的，所以效率非常低。项目来了又去，当多个项目同时凑到一起时，需求也会达到顶峰。而决策工厂的人员配备往往会扩充到高峰的负荷水平，这会造成在非高峰负荷的时候产生大量人员富余。但这种富余隐藏在决策工厂的一个个小地方上——这个人空闲 5%，那个人空闲 12%，诸如此类。

所以，当出现了一个大项目时，公司就会觉得有必要聘请外部顾问来完成这项工作，因为要弄清楚如何利用隐藏在内部的闲散资源并不容易。因为决策工厂是围绕着那些乏味工作组织起来的，所以项目很难得到适当的关注。因此，企业见证了项目管理办公室（PMO）的迅速崛起，这是一种典型的变通/拼凑之举，而不是根本解决方案。具有讽刺意味的是，尽管项目其实构成了决策工厂的主要工作，但却需要特别关注才能完成，因为以事务性工作为中心的组织会阻碍项目的完成。

处方很简单：围绕着项目来组织决策工厂，完全消除对 PMO 的需要，需要聘请外部顾问的情况将大大减少，因为内部就可以搞定，而知识工作者的生产力将大大提高。在项目型的决策工厂里，成员将拥有与其资历相称的岗位级别，以及表明他们在当前负责或从事的项目中所担任角色的头衔。

很多人认为这种组织原则唯有在小型组织当中才有可能——比方说小型设计工作室或广告公司。但事实并非如此。埃森哲的年收入达 500 亿美元，有 70 万名员工，这家公司主要就是围绕着项目来组织的。年收入达 500 亿美元、有 35万 名员工的德勤，以及年收入为 100 亿美元、有 3万 名员工的麦肯锡也是这样。电影工作室也是如此。电影工作室围绕着电影项目来组织，电影制作完成后，团队解散，然后围绕接下来新的电影项目重新组合。

当然，目前很少有大公司是围绕项目进行组织的。但总的来说，这样做的企业正在迅速增长，我相信这是因为他们的组织战略让他们的组织结构能够跟着工作走，而不是强迫工作去遵循不匹配甚至无效的组织结构。

在开始前面提到的对话之前，我并没有思考过常规结构下的头衔与项目结构下的头衔的内涵。但是，当然了，头衔得遵循结构。

在工厂里，头衔与你的固定工作是一致的——比方说，第 30 分公司的 CSR （客户服务代表），或者威斯康星工厂尿布生产线的前端操作员。在决策工厂里，头衔表示级别以及所负责的永久实体。前者可以是 CEO（首席执行官）、EVP（高级执行副总裁）、SVP（高级副总裁）、VO、Director（总监）等，后者可以是 HR（人力资源）、Finance（财务）、北美分部、欧洲分布、电子产品业务线、可持续性（Sustainability）等。

这种做法并不疯狂。就算是在按项目组织的公司里，员工也会有一个表示级别的主要头衔——比方说，高级合伙人、合伙人、负责人、项目经理（Engagement Manager）等。但第二个（有时是第三/第四个）头衔往往更短暂。比方说，麦肯锡顾问可能也是项目经理，在客户 x 的物流项目里面扮演这一角色。在与客户 x 的合作结束之前，某位合伙人可能是客户 x 的领导。而有的第二/第三个头衔可能针对时间更长的任务，比方说芝加哥办事处的常务董事或人力和组织绩效实践的领导。虽然这些角色都有其固定的一面，但实际上很多都是项目的体现——比方说，解决芝加哥办公室的文化问题，或者让我们在组织绩效咨询中脱颖而出。我尤其喜欢这些组织的高级人员，这些人的头衔往往不止一个，每一个都跟他们所从事的项目一致——比如高级合伙人、新加坡办事处的管理合伙人、消费者项目的客户策划负责人，可持续性客户策划负责人。

但更好的是，头衔明确了决策工厂的工人所从事的项目是什么。比起“卡车变速箱业务部门总裁”这个头衔，我更愿意见到“卡车变速箱周转项目总裁兼负责人”。这可以清楚地表明为什么公司要（比方说）投入额外的临时资源来实现周转，并且可能还可以避免产生必须聘请顾问来负责周转工作的感觉。相对于“ERP 软件业务总裁”，我更希望这个头衔变成该业务增长项目的总裁兼负责人，这样的话就会赋予它适合该项目的有时间限制的资源，而且头衔也不是一种稳定状态。

非常高级的管理人员可以拥有一系列与项目相关的头衔，这样可以帮助内部同事和外部合作伙伴了解项目处在什么位置及此人在其中担负的作用。我认为就算是 CEO 也应该有多个基于项目的头衔。比方说，CEO 可以是创建未来组织项目的负责人，也可以是创建多元化、公平以及包容性战略项目的负责人。除了平时的例行工作以外，所有优秀的 CEO 都有项目需要他们负责领导。但他们的组织往往对为什么他们要在某些活动里面扮演如此重要的角色而感到困惑：对于项目来说，我们的 CEO 是不是过度干预或者进行微观管理了？其实并不是，CEO 的干预是因为那个项目对公司来说是个关键项目——但这种困惑的产生是由于 CEO 这个头衔并不能准确描述他们真正在做的是什么。

组织战略需要变革，朝着以项目为中心构建，这是不可避免的。当前对知识工作者/决策工厂的组织方式根本上来说是不合时宜的，甚至是愚蠢的。不过，与“生意是如何做成”的大多数惯例一样，这种转变也将需要很长一段时间。这对于埃森哲、德勤、麦肯锡等公司来说是极好的，因为在可预见的未来，对他们项目型资源的需求仍将保持强劲。但决策工厂的生产力还会继续增长乏力，冗余的 PMO 将不断涌现。

尽管必然会遇到阻力，但投身到这场变革是一件好事。要我预测的话，在这方面谁要是落后了会很危险。

对于组织最高层来说，CEO 应该认真考虑一下为他们的决策工厂员工做这件事情：进一步明确用项目头衔来作为传统头衔的补充，通过这样做来走上日益以项目为中心的组织之路。但哪怕你不是 CEO，不管你在组织中的级别如何，都需要让你的项目更加明确。不要害怕为自己以及自己的团队成员制造一些临时的、非正式的项目头衔，因为这样可以增加对组织重要的项目的关注度和清晰度。

在这件事情上，要成为未来的一员，而不是过去的一员。

译者：boxi。